文丨李振兴

虽然娃哈哈业绩曾下滑，但近几年始终稳居中国饮料领域头部位置，2024年更回归十年前的高光业绩水平。

不过，随着宗庆后去世、其非婚生子女曝光、娃哈哈股权之争爆发、宗馥莉两次辞职、宗泽后发表争议言论，娃哈哈原有的行业地位岌岌可危，其经销商的联销体体系或也存在崩溃风险。这场围绕娃哈哈的家族纷争与权力博弈，正不断侵蚀这个拥有37年历史的民族品牌根基，企业体系内员工稳定性也大受影响。

2024年，娃哈哈改革曾现曙光，但随着内耗加剧，阴霾难消，业绩大受冲击。对娃哈哈与宗馥莉而言，若宗馥莉能再次回归、稳定当前局势，或是最优选择。

核心高管在正常工作

宗馥莉于2025年9月宣布彻底辞职，辞去娃哈哈集团法定代表人、董事及董事长等核心职务，相关辞职流程于10月10日前完成董事会审议。娃哈哈董事会随后任命许思敏为集团总经理。

目前，天眼查数据显示，杭州娃哈哈集团有限公司法定代表人仍为宗馥莉；许思敏担任重庆涪陵娃哈哈、吉林娃哈哈等企业的法定代表人，并兼任多家娃哈哈关联企业高管。

此外，有报道称，宗馥莉控股的宏胜集团两位核心高管严学峰、祝丽丹的工作状态曾标注为“待定”。财新报道提及，严学峰曾被杭州上城区纪检委立案调查，后被解除立案审查，已回到宏胜集团正常上班。

此前有消息称严学峰、祝丽丹已申请离职，但中华网财经从多方了解到，目前两位高管均在正常履职。

据公开信息，严学峰现任宏胜饮料集团生产中心总监，天眼查数据显示，他在189家与娃哈哈有关联的企业中担任监事，涉及娃哈哈商业、娃哈哈启力、恒枫饮料及宏胜等体系内企业；祝丽丹则任宏胜饮料集团管理中心总监兼人力资源部部长，在167家企业任职，其中158家企业由其担任法定代表人，同时她也是宏胜饮料集团有限公司的法定代表人。

随着宗馥莉辞去娃哈哈集团相关职务，叠加多名高管的动态引发关注，娃哈哈被推向更危险的十字路口。

宗馥莉及其控制的宏胜集团主导推出“娃小宗”品牌，并推进“宏胜系”企业整合，使娃哈哈陷入“分裂风险”——全国已有十余家原娃哈哈工厂更名为“宏胜系”企业。

报道还指出，不少经销商收到通知，2026年起需使用“娃小宗”新品牌，这种“体外孵化”模式引发国资股东的警惕，更让渠道商陷入“选娃哈哈还是选娃小宗”的两难境地。

2025年期间，娃哈哈收回了桶装水销售权。此前，娃哈哈桶装水业务被转移至杭州迅尔城通商贸有限公司（下称“迅尔城通”），该公司是宏胜集团100%持股的孙公司，法定代表人为严学峰。

且有多地经销商证实，杭州、安徽、湖北等地均收到通知：若代理“娃小宗”，将被取消娃哈哈经销资格，这一“二选一”政策引发渠道不满。

在此期间，宗庆后的弟弟宗泽后还不断发表争议言论，甚至推出新品牌“娃小智”，产品涵盖AD钙奶等，直接与娃哈哈、“娃小宗”形成正面竞争。在业内人士看来，这将本已混乱的娃哈哈内部事务搅得愈加复杂，实则借曝光度“浑水摸鱼”。

品牌成牺牲品

在多数业内人士看来，2024年2月25日宗庆后的离世，是娃哈哈权力结构崩塌的开端。

股权之争很快于2025年7月浮出水面：宗庆后与前高管杜建英所生的非婚生子女，在香港、杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的离岸信托资产及娃哈哈29.4%的股权。香港高院随后冻结宗馥莉名下18亿美元资产，虽未直接影响企业日常运营，却使娃哈哈陷入“豪门恩怨”的舆论漩涡。尽管有媒体称相关诉讼存在事实争议，但司法程序的启动已足以引发市场对企业稳定性的质疑。

随着宗庆后非婚生子女曝光及信托资产争夺，宗庆后过往的公众形象发生转变，娃哈哈品牌形象也因此大受影响。

娃哈哈官方微博2025年8月21日发布的“稻田上的汗水哲学”内容下，第一条评论为“好，以后不喝娃哈哈了，因为不正宗！”，另有评论称“你们真的让人失望，居然支持私生子，以后抵制娃哈哈”。这些言论虽显过激，却反映出部分消费者的态度，与2024年市场对娃哈哈的支持舆情形成鲜明反差。

据《经济观察报》报道，2025年1—9月，娃哈哈实际销售额为279亿元，较2024年同期的289亿元下降约3.46%（该数据统计口径为娃哈哈旗下各销售公司所达成的销售额）。《每日经济新闻》则提及，娃哈哈2025年销量仅为2024年同期的80%。

“10月是经销商与品牌企业签订新销售合同的关键期，娃哈哈当前的动荡会影响经销商决策——虽未必造成严重流失，但会成为经销商要求降低任务量的合理理由。”一位快消行业负责人（匿名）对中华网财经表示。甚至有从业者调侃：“娃哈哈快成‘笑哈哈’了，销量不如去年。”

从法律角度分析，北京红飒律师事务所主任律师黄启瑞指出，娃哈哈集团是一家国资参股的混合所有制企业。宗庆后在世时，凭借个人威望与其他股东形成“一致行动人”关系，从而掌控企业全局；宗馥莉接班后，基于宗庆后个人权威形成的控制力无法继承，这种治理结构成为企业治理失衡、决策效率低下的制度根源。

根据工商登记信息，娃哈哈股权由上城国资（46%）、宗馥莉（29.4%）、职工持股会（24.6%）三方持有，这种“三国鼎立”的股权格局使得任何决策均需多方博弈，进一步制约企业效率。

员工群体成为此次动荡的直接受害者。2025年9月，因娃哈哈集团要求部分员工将劳动合同改签至宗馥莉控制的宏胜集团，员工自发成立“维权会”；职工持股会背后的数千名老员工更面临分红不确定性——宗馥莉推动的“分红与绩效挂钩”改革，打破了宗庆后时代“论资排辈”的分红传统，引发部分退休员工通过诉讼维权。“老宗总在时，我们每年分红能到工资的80%，现在不仅分红没着落，还不知道将来归谁管。”一位工龄20年的老员工无奈表示。

娃哈哈品牌授权问题待解

宗庆后的弟弟宗泽后，同样在持续消耗娃哈哈品牌价值。

在宗馥莉接班、与宗庆后非婚生子女就信托基金产生纠纷期间，宗泽后多次发表“风凉话”；待宗馥莉推出“娃小宗”后，他又宣布推出“娃小智”品牌，直接与娃哈哈形成竞争。

事实上，宗泽后此前的投资行为已对娃哈哈品牌造成过显著伤害。

2021年4月1日，娃哈哈集团将“娃哈哈”品牌授权给大理宗盛智能科技有限公司（下称“大理宗盛”），大理宗盛随即启动“娃哈哈蓝罐气泡水”的生产与运营，并授权中亚创投（杭州）食品有限公司（下称“中亚创投”）为该产品在中国大陆的总经销商。天眼查显示，大理宗盛的法定代表人正是宗泽后。

中亚创投于2021年成都春季糖酒会（下称“成都春糖”）期间启动招商，来自北京的芈总（化名）成为其中一名经销商。“我们都是奔着‘娃哈哈’的品牌才投资的，这款产品确实是娃哈哈生产基地生产，属于娃哈哈体系内产品，只是将经营权交给了中亚创投。”芈总对中华网财经表示，他向中亚创投支付了150万元货款，却仅收到一笔8万元的货物，剩余142万元货款至今无法追回，相当于打了“水漂”。

据芈总介绍，他已起诉中亚创投，但中亚创投实际运营者马质（化名）早将公司法定代表人变更为其岳父（已是癌症患者），中亚创投目前无偿还能力，法院也未支持向其股东追责的诉求。

娃哈哈集团方面表示，其与大理宗盛为两家独立法人主体，大理宗盛实行独立自主经营管理；中亚创投作为大理宗盛的产品总经销商，相关经济纠纷与娃哈哈无关，但娃哈哈将督促大理宗盛与中亚创投沟通，推动事件妥善处理。

黄启瑞律师进一步分析：娃哈哈集团作为“娃哈哈”商标持有人，在授权他人使用商标时，法定义务是保证使用该商标的产品质量，若发生产品质量问题，需依法承担“生产者”责任；但被许可使用“娃哈哈”商标的“小蓝罐”运营方大理宗盛，与其总经销商中亚创投之间、中亚创投与其他经销商之间的纠纷属于合同纠纷，并非产品质量纠纷，若双方无特殊约定，娃哈哈集团对上述合同纠纷不承担责任。

具体来看，若大理宗盛与中亚创投为委托型经销关系（即总经销商代为收取货款且不取得商品所有权），中亚创投与其他经销商因销售协议产生纠纷时，大理宗盛可能需承担相应责任；若为买卖型经销关系（即总经销商支付货款并取得商品所有权），除非双方有特殊约定，否则大理宗盛无需承担责任。

但在芈总等经销商看来：“娃哈哈最起码应有前期审核合作商、中期监管运营、后期协助经销商追缴货款的责任。既然允许他人使用‘娃哈哈’品牌，就该承担对应的责任与义务。”尽管从法理上娃哈哈无需担责，但品牌信任度已因此遭受实实在在的伤害。

目前，“娃哈哈小蓝罐沟通群”中仍有10余位经销商，其中一位表示：“就是看不惯宗老三（宗泽后）那副嘴脸，又制造‘商收割’（指收割经销商）的事。”

继续改革，合则两利

开工没有回头箭，娃哈哈的改革已无法停滞。宗馥莉此前也表示：“耳畔时有风声，但未曾停下脚步。”

“战斗蚂蚁”新物种战略咨询联合创始人陈颖颖认为，从内部与长期视角看，娃哈哈此次面临的是转型阵痛——能否完成从家族式企业到现代化企业的转型，决定其未来能走多稳、多远。

宗馥莉主导的改革已展现实际成效：娃哈哈业绩已“拉齐十年前规模”，成为困境中的一抹曙光。2013年娃哈哈销售规模接近783亿元，2014年约为720亿元，据此市场推测其2024年销售额达到700亿元左右，较2023年的512亿元增幅超35%（700÷512-1≈36.7%）。其中，包装水市场份额从个位数跃升至15%以上，纯净水品类占比更突破20%。

这一成绩虽被部分舆论归因于“宗庆后逝世后的情怀消费”，但渠道改革的深度影响不容忽视：宗馥莉上任后迅速推进“终端决胜”战略，于2024年8月启动10万个智能冰柜的招标与投放工作，通过数字化管理提升产品终端陈列率与新鲜度；同时优化经销商体系，清退一批低效中小经销商，并加大对连锁超市、社区团购等新兴渠道的资源投入。

内部管理的“刮骨疗毒”同样关键。针对娃哈哈长期存在的“大企业病”，宗馥莉推动管理层优化调整（俗称“大换血”），新增叶雅琼、费军伟等多名年轻董事；关停十余家低效关联工厂，将资源集中至饮用水、茶饮料等核心品类。宗馥莉在专访中坦言：“改革必然伴随阵痛，若不打破传统利益格局，娃哈哈只能在‘温水煮青蛙’中走向衰退。”

不过，在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，宗馥莉与娃哈哈集团很难再实现合作：“宗馥莉行事风格较强硬，未能平衡好家族、员工、股东等各方利益，她或许已意识到自己在娃哈哈恐难善终，因此选择放弃娃哈哈，自立门户运营‘娃小宗’。最终相关问题或需国资股东出面协调解决。”据了解，目前“娃小宗”尚未开始铺货。

陈颖颖则提出不同观点：从法理层面看，若宗馥莉独立运营“娃小宗”，可摆脱娃哈哈的“大企业病”，有望探索出一条“新物种”发展路径；但从“娃小宗”的品牌名称来看，这种“独立”的定位似乎并不彻底。不过从外部效应来看，此次事件引发全民关注，相当于为“娃小宗”品牌带来了至少“十亿级”的免费曝光，企业完全可借机开展全面推广，将流量转化为销量。

在营销专家路胜贞看来，宗馥莉对娃哈哈的需求远大于娃哈哈对她的需求——娃哈哈已积累深厚品牌效应，对宗馥莉的依赖性较弱；宗馥莉的改革举措触及过多利益纠葛，且在沟通中缺乏妥协性。“宗馥莉在企业内部的身份定位应已形成共识，只是企业出于对市场影响的考量，需谨慎评估风险，以尽可能小的市场波动逐步公示相关信息。”

但无论从企业发展还是多方利益出发，宗馥莉与娃哈哈“合体”（指宗馥莉与娃哈哈合作）才是最优解。

对员工群体而言，“合体”更是维系生计的关键：娃哈哈现有3万余名员工中，超半数已深度参与宗馥莉推动的数字化改革与渠道升级，若企业因“分裂”导致改革停滞，不仅新增岗位将被取消，部分生产线甚至可能因产能过剩面临关停风险；职工持股会持有的24.6%股权，也需在稳定的经营环境中才能实现保值增值。

一位娃哈哈员工（匿名）对中华网财经表示：“宗馥莉仍有可能回到娃哈哈，而且娃哈哈现在迫切需要稳定下来。”

解决问题的核心在于重构多方利益共识：国资股东需认可改革价值，给予宗馥莉更大决策空间；宗馥莉则应尊重现有股权结构，通过董事会机制推进改革，而非依赖“体外循环”模式；家族内部更需建立有效沟通机制，避免公开争执持续消耗品牌信誉。

正如宗庆后生前接受采访时所言：“娃哈哈不是个人的，也不是家族的，而是员工、经销商和社会共同的财富。”

(责任编辑：zx0280)